Indicadores financieros de un laboratorio clínico: los 7 números que debe revisar cada mes

Los indicadores financieros de un laboratorio clínico pequeño son siete, y todos salen de datos que usted ya tiene: el ingreso promedio por orden, el margen de contribución, el punto de equilibrio en órdenes diarias, el peso de la nómina sobre los ingresos, los días de cobro de los convenios, los días de inventario de reactivos y los meses de caja disponibles. Se calculan una vez al mes, con el cierre, y se comparan con los meses anteriores. Un número suelto no dice mucho; la tendencia de seis meses dice si el laboratorio gana dinero, si lo pierde o si lo tiene atrapado en cuentas por cobrar y en la nevera.

Abajo está la fórmula de cada uno, un ejemplo resuelto con las cifras de un mismo laboratorio y la señal que indica que algo se está rompiendo.

¿Por qué un laboratorio que factura bien puede quedarse sin dinero?

Porque facturar, ganar y tener dinero son tres cosas distintas, y la caja del día solo mide la primera.

Un laboratorio puede facturar más que el mes pasado y ganar menos, porque subió un reactivo y la lista de precios no se tocó. Y puede ganar dinero todos los meses y aun así no tener con qué pagar la nómina, porque la ganancia está en un convenio que paga a sesenta días o en reactivos que compró para tres meses.

Por eso los siete indicadores se agrupan en tres preguntas:

• ¿Estoy ganando? Ingreso por orden y margen de contribución.
• ¿Cuánto necesito vender, y cuánto me cuesta venderlo? Punto de equilibrio y peso de la nómina.
• ¿Dónde está el dinero? Días de cobro, días de inventario y meses de caja.

El laboratorio del ejemplo

Todas las cuentas de este artículo usan el mismo laboratorio. Las cifras están inventadas para que las cuentas se vean, y el costo fijo es el mismo del ejemplo de cómo calcular el precio de un examen de laboratorio, para que los dos artículos se puedan leer juntos. Sustitúyalas por las suyas.

1. ¿Cuánto deja cada paciente? El ingreso promedio por orden

Ingreso por orden = ingresos ÷ órdenes atendidas

En el ejemplo: 4.000 ÷ 400 = 10 USD por orden, con 1.000 ÷ 400 = 2,5 exámenes por orden.

Se miran juntos porque se explican entre sí. Si las órdenes se mantienen y el ingreso por orden baja, casi siempre es una de tres cosas: más pacientes con un solo examen, más descuentos de los que usted autorizó o más pacientes de convenio con tarifa reducida.

Si cobra en dos monedas, mídalo en una sola. En bolívares, la inflación hace que el ingreso por orden suba todos los meses aunque el laboratorio esté vendiendo menos. Lleve el indicador en divisas, con la tasa del día en que se creó cada orden.

Señal de alerta: el ingreso por orden cae tres meses seguidos sin que usted haya bajado precios.

2. ¿Cuánto gana de verdad con cada orden? El margen de contribución

Margen de contribución = (ingresos − costo variable) ÷ ingresos

En el ejemplo: (4.000 − 820) ÷ 4.000 = 79,5 %, o 3.180 ÷ 400 = 7,95 USD por orden.

Es lo que queda de cada orden después de pagar lo que esa orden consumió: reactivo, consumibles, tubo, aguja, envío del informe. Con eso se paga el costo fijo, y lo que sobra es ganancia.

Un 79,5 % parece un negocio extraordinario, y ahí está la trampa. El margen de contribución no es la ganancia: falta restar los 2.000 USD de costo fijo. En un laboratorio clínico, el dinero no se va en el reactivo, se va en lo que está detrás del reactivo. Un análisis de costos por actividad sobre 156 pruebas del laboratorio de química clínica del hospital universitario UZ Brussel encontró que el costo por prueba lo explicaban sobre todo el personal (57 %), los servicios de apoyo (23 %) y, muy por detrás, los reactivos (14 %) (Declerck y col., Clinical Chemistry and Laboratory Medicine, 2021).

Es un hospital europeo y sus proporciones no son las suyas. Lo que sí se traslada es el orden del problema: un laboratorio que solo vigila el precio del reactivo está vigilando la partida más pequeña.

Señal de alerta: el margen baja dos puntos o más de un mes a otro. Suele ser un reactivo que subió sin que se revisara la lista de precios, o un aumento de repeticiones.

3. ¿Cuántos pacientes al día necesita para no perder? El punto de equilibrio

Punto de equilibrio = costo fijo ÷ margen de contribución por orden

En el ejemplo: 2.000 ÷ 7,95 = 252 órdenes al mes. Entre 24 días hábiles, 11 órdenes diarias.

El laboratorio atiende 400 órdenes al mes, unas 17 al día. La distancia entre lo que atiende y lo que necesita es el margen de seguridad:

Margen de seguridad = (órdenes atendidas − punto de equilibrio) ÷ órdenes atendidas

(400 − 252) ÷ 400 = 37 %. Este laboratorio puede perder algo más de un tercio de sus pacientes antes de empezar a perder dinero.

Es el indicador más útil para el día a día, porque se convierte en una cifra que cualquiera del equipo entiende: si a media tarde van 6 órdenes, es un día que no cubre sus costos. Si todavía no ha abierto el laboratorio, este es el cálculo que va primero, y lo explicamos en cuánto cuesta montar un laboratorio clínico.

Señal de alerta: un margen de seguridad por debajo del 20 %. Con tan poco espacio, basta un mes flojo —diciembre, vacaciones escolares, una semana sin luz— para cerrar en pérdida.

4. ¿Cuánto se lleva la nómina? El peso del personal sobre los ingresos

Peso de la nómina = nómina ÷ ingresos

En el ejemplo: 1.100 ÷ 4.000 = 27,5 %.

Es el costo fijo más grande de casi cualquier laboratorio, y el único que crece por decisión propia: una contratación, unas horas extra, un bono que se queda. Por eso conviene verlo separado del resto del costo fijo y no dentro del total.

No hay un valor de referencia publicado para laboratorios pequeños de Latinoamérica que se pueda citar con honestidad, así que la comparación útil es con usted mismo. Lo que importa es la dirección.

Señal de alerta: el porcentaje sube mientras las órdenes se quedan quietas. Significa que el equipo creció para un volumen que todavía no llegó.

5. ¿Cuánto tarda en cobrar? Los días de cobro de los convenios

Días de cobro = saldo por cobrar ÷ facturado a convenios en el mes × 30

En el ejemplo: 900 ÷ 1.200 × 30 = 22,5 días.

El paciente particular paga al salir. El convenio paga cuando paga, y mientras tanto ese dinero ya se gastó en reactivo, en nómina y en luz. Este indicador mide cuántos días de facturación a convenios tiene usted prestados a sus clientes.

Calcúlelo por convenio, no en total. Un promedio de 22 días puede esconder a una empresa que paga en 10 y a otra que paga en 50. La segunda es la que hay que llamar, y el promedio no la muestra. En convenios con empresas y aseguradoras está la cuenta para saber si cada acuerdo le deja dinero.

Señal de alerta: los días de cobro de un convenio superan el plazo firmado en el contrato. Un convenio a 30 días que paga a 60 le está pidiendo un préstamo sin intereses.

6. ¿Cuánto dinero tiene en la nevera? Días de inventario y merma

Días de inventario = inventario al cierre ÷ reactivos usados en el mes × 30

Merma = reactivo vencido desechado ÷ reactivos usados en el mes

En el ejemplo: 1.000 ÷ 500 × 30 = 60 días de inventario, y 40 ÷ 500 = 8 % de merma.

Sesenta días de inventario son 1.000 USD que ya salieron de la caja y todavía no se han convertido en ningún resultado. Bajar esa cifra no siempre es lo correcto: con reactivo importado y entregas lentas, tener stock es protección. Por eso los dos números van juntos.

Si los días de inventario suben y la merma sube con ellos, no se está protegiendo: está comprando de más y botando la diferencia. Los cuatro datos que hay que llevar por cada reactivo para corregirlo están en control de inventario de reactivos.

Señal de alerta: la merma sube dos meses seguidos.

7. ¿Cuántos meses aguanta? Los meses de caja

Meses de caja = efectivo disponible ÷ costo fijo mensual

En el ejemplo: 5.000 ÷ 2.000 = 2,5 meses.

Es el que responde a la pregunta que de verdad quita el sueño: si mañana dejaran de entrar pacientes, ¿cuánto tiempo puedo pagar el alquiler y la nómina? Seis meses es una reserva prudente; tres es apretado; menos de tres significa que un equipo dañado o un convenio que deja de pagar se convierte en un problema de supervivencia.

Este indicador es el que ata a los demás. Si el laboratorio cierra el mes con ganancia y aun así los meses de caja bajan, la ganancia se está quedando en el camino: en cuentas por cobrar (indicador 5) o en inventario (indicador 6).

Señal de alerta: los meses de caja bajan tres cierres seguidos con resultado positivo.

Los siete indicadores en una tabla

¿Cada cuánto hay que revisarlos?

Una vez al mes, el mismo día, con el cierre. Revisarlos cada semana es ruido: una semana con un feriado parece una crisis. Revisarlos cada trimestre es llegar tarde: un convenio que dejó de pagar ya se llevó tres meses de nómina.

Hay una excepción. El punto de equilibrio diario y la caja del día se miran todos los días, porque son los dos que permiten reaccionar antes de que termine el mes.

Y guarde los números de cada mes en una misma tabla. Un indicador sin historia es una opinión; seis meses seguidos son un diagnóstico.

Los tres errores que dañan las cuentas

1. Mezclar monedas. Sumar bolívares de hoy con bolívares de hace tres semanas produce un ingreso que no existió. Todo indicador va en una sola moneda, convertida a la tasa del día de cada orden.
2. Contar lo facturado como cobrado. Una orden de convenio es ingreso del mes, pero no es dinero en caja. Si lo trata como caja, los meses de caja le darán una cifra que no puede gastar.
3. Dejar fuera lo que no pasa por la caja. El reactivo vencido, el alquiler pagado por adelantado o el sueldo que se pagó desde una cuenta personal no aparecen en el cierre del día, y son justo los que inclinan el resultado.

Dónde entra el sistema

Las siete fórmulas caben en una hoja de cálculo. Lo difícil es conseguir los datos de partida cuadrados, porque viven en sitios distintos: las órdenes en un cuaderno, los cobros en otro, los gastos en el teléfono del dueño.

En Vitalixs cada cobro queda asociado a su orden, la tasa de cambio de cada orden se guarda con ella, y los ingresos y los gastos del laboratorio se ven en el mismo panel. Es de donde salen la mayoría de estos números. Puede ver cómo funciona en las funciones de caja y finanzas.